Entonces comenzaste un negocio. ¿Ahora puedes liderarlo?



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Como fundador de una empresa, pasas horas trabajando en lo que amas. Cuando su empresa crezca, ¿renunciará a todo esto para seguir administrando la empresa?

Coach de negocios y anfitrión de la Del fundador al podcast CEO,Todd Uterstaedt ha entrevistado a más de 300 CEOs fundadores. Estos invitados incluyen a Seth Godin, fundador de altMBA; Rand Fishkin, fundador de Moz y Tope Awotona, fundador de Calendly.

Uterstaedt cree los roles de fundador y CEO a menudo divergen a medida que crece una nueva empresa. Aproximadamente el 50% de los fundadores de la compañía no permanecen como CEO por más de tres años. A menudo, prefieren continuar trabajando en lo que aman, o les importa más la visión que la ejecución.

“Cuando alguien inicia una empresa, esos roles se entremezclan … el fundador es la fuente emocional de energía detrás de la idea creativa. El CEO es la parte que dice: "Tenemos que ser capaces de crear sistemas y procesos y realmente centrarnos en construir un equipo que ayude a hacer realidad esa visión", dice.

Muchos fundadores luchan por abandonar las actividades en las que son excelentes, pero que probablemente ya no deberían dedicar más tiempo. Por ejemplo, Uterstaedt recientemente entrevistó a Jenna Tanenbaum, CEO fundador de GreenBlender, quien explicó su mayor lucha.

"Sigo tomando fotos de todas las frutas y verduras para nuestro sitio web … porque la fuerza central de lo que hacemos es batidos verdes, y las imágenes son realmente importantes". & Nbsp; Tanenbaum le dijo a Uterstaedt.

"Es un ciclo continuo de pelar lentamente muchas de las cosas que amaste como fundador … en algún momento, tendrás que renunciar".

Mark Zuckerburg es una excepción de alto perfil para este problema. Por otro lado, algunos fundadores han desarrollado una carrera a partir de la venta de sus empresas, como Michael Birch, fundador de Bebo.

Según Uterstaedt, los CEOs fundadores, incluido Zuckerberg, encuentran un conjunto común de problemas que evolucionan a medida que sus empresas crecen. Por ejemplo, un CEO de compañías de tres o cuatro personas podría quejarse de conflictos con los miembros del equipo, mientras que un fundador de una compañía más grande podría preocuparse por pagar a los empleados a tiempo o cubrir gastos como el seguro médico de la compañía.

"Cuando obtienes alrededor de 10 personas, el fundador se ocupa de los problemas de tener personas en su equipo que tienen los informes directos", dice Uterstaedt. "Ahí es cuando las cosas se vuelven reales".

Un fundador de una empresa que emplea entre 20 y 30 empleados podría darse cuenta de que tiene algunos amigos en los roles equivocados y que tiene que tomar decisiones difíciles sobre la contratación y el despido.

Finalmente, un fundador de una empresa que emplea a más de 50 personas podría tener dificultades para garantizar que los equipos se alineen en un conjunto común de objetivos comerciales. "Navegar cómo pueden lograr la alineación y enfocarse en los problemas de todos se vuelve muy difícil", dice Uterstaedt.

Cómo navegar los desafíos que enfrentan los CEOs fundadores

Los CEOs fundadores en cada etapa deben obtener claridad sobre su papel en la empresa y lo que quieren que la empresa logre. Uterstaedt entrena a sus clientes CEO para hacerse regularmente cinco preguntas en un diario.

"Normalmente recomiendo a las personas que lo hagan en un ejercicio diario cada dos semanas más o menos, porque la conexión entre la mano y el cerebro crea una introspección más profunda", dice. Estas preguntas incluyen:

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; ¿Por qué me siento agradecido?

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; ¿Por qué me siento optimista?

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; ¿De qué me sigo preguntando?

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; ¿Por qué me siento desanimado?

● & nbsp; & nbsp; & nbsp; & nbsp; ¿Qué me preocupa?

"Cuando se lo quita de la cabeza y en el papel y responde esas preguntas clave, puede superar los problemas", dice Uterstaedt.

El autoconocimiento debería ayudar a un CEO con dificultades a obtener más claridad sobre lo que está tratando de lograr. Se necesita agallas, creatividad y determinación para iniciar un negocio, y se necesita disciplina y autoconocimiento para liderarlo. La pregunta es: ¿quieres tener éxito como un fundador visionario, un líder respetado o ambos?

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Como fundador de una empresa, pasas horas trabajando en lo que amas. Cuando su empresa crezca, ¿renunciará a todo esto para seguir administrando la empresa?

Coach de negocios y anfitrión de la Del fundador al podcast CEO,Todd Uterstaedt ha entrevistado a más de 300 CEOs fundadores. Estos invitados incluyen a Seth Godin, fundador de altMBA; Rand Fishkin, fundador de Moz y Tope Awotona, fundador de Calendly.

Uterstaedt cree que los roles de fundador y CEO a menudo divergen a medida que crece una nueva empresa. Aproximadamente el 50% de los fundadores de la compañía no permanecen como CEO por más de tres años. A menudo, prefieren continuar trabajando en lo que aman, o les importa más la visión que la ejecución.

“Cuando alguien inicia una empresa, esos roles se entremezclan … el fundador es la fuente emocional de energía detrás de la idea creativa. El CEO es la parte que dice: "Tenemos que ser capaces de crear sistemas y procesos y realmente centrarnos en construir un equipo que ayude a hacer realidad esa visión", dice.

Muchos fundadores luchan por abandonar las actividades en las que son excelentes, pero que probablemente ya no deberían dedicar más tiempo. Por ejemplo, Uterstaedt entrevistó recientemente a Jenna Tanenbaum, CEO fundadora de GreenBlender, quien explicó su mayor lucha.

"Sigo tomando fotos de todas las frutas y verduras para nuestro sitio web … porque la fuerza central de lo que hacemos es batidos verdes, y las imágenes son realmente importantes", dijo Tanenbaum a Uterstaedt.

"Es un ciclo continuo de pelar lentamente muchas de las cosas que amaste como fundador … en algún momento, tendrás que renunciar".

Mark Zuckerburg es una excepción de alto perfil para este problema. Por otro lado, algunos fundadores han desarrollado una carrera a partir de la venta de sus empresas, como Michael Birch, fundador de Bebo.

Según Uterstaedt, los CEOs fundadores, incluido Zuckerberg, encuentran un conjunto común de problemas que evolucionan a medida que sus empresas crecen. Por ejemplo, un CEO de compañías de tres o cuatro personas podría quejarse de conflictos con los miembros del equipo, mientras que un fundador de una compañía más grande podría preocuparse por pagar a los empleados a tiempo o cubrir gastos como el seguro médico de la compañía.

"Cuando obtienes alrededor de 10 personas, el fundador se ocupa de los problemas de tener personas en su equipo que tienen los informes directos", dice Uterstaedt. "Ahí es cuando las cosas se vuelven reales".

Un fundador de una empresa que emplea entre 20 y 30 empleados podría darse cuenta de que tiene algunos amigos en los roles equivocados y que tiene que tomar decisiones difíciles sobre la contratación y el despido.

Finalmente, un fundador de una empresa que emplea a más de 50 personas podría tener dificultades para garantizar que los equipos se alineen en un conjunto común de objetivos comerciales. "Navegar cómo pueden lograr la alineación y enfocarse en los problemas de todos se vuelve muy difícil", dice Uterstaedt.

Cómo navegar los desafíos que enfrentan los CEOs fundadores

Los CEOs fundadores en cada etapa deben obtener claridad sobre su papel en la empresa y lo que quieren que la empresa logre. Uterstaedt entrena a sus clientes CEO para hacerse regularmente cinco preguntas en un diario.

"Normalmente recomiendo a las personas que lo hagan en un ejercicio diario cada dos semanas más o menos, porque la conexión entre la mano y el cerebro crea una introspección más profunda", dice. Estas preguntas incluyen:

● ¿Por qué me siento agradecido?

● ¿Por qué me siento optimista?

● ¿De qué me sigo preguntando?

● ¿Por qué me siento desanimado?

● ¿Por qué me siento preocupado? "

"Cuando se lo quita de la cabeza y en el papel y responde esas preguntas clave, puede superar los problemas", dice Uterstaedt.

El autoconocimiento debería ayudar a un CEO con dificultades a obtener más claridad sobre lo que está tratando de lograr. Se necesita agallas, creatividad y determinación para iniciar un negocio, y se necesita disciplina y autoconocimiento para liderarlo. La pregunta es: ¿Quieres triunfar como un fundador visionario, un líder respetado o ambos?