¿Por qué los líderes no pueden hacer una estrategia por su cuenta?



<div _ngcontent-c17 = "" innerhtml = "

Getty

En la mayoría de las organizaciones, los líderes son responsables de establecer la estrategia de la organización. Debido a su posición en la parte superior, tienen ideas y supervisión que otros en la organización no tienen. Además, tienen el poder y las capacidades para asegurarse de que el resto de la organización se ajuste a la estrategia. Por lo tanto, los & nbsp; los líderes están en la posición correcta para & nbsp; hacer una estrategia y hacer que funcione.

O eso parece. Como argumenté en artículos recientes, sin embargo, la estrategia en la actualidad& nbsp;Mundo VUCA& nbsp;Es demasiado complejo para dejarlo solo a los líderes. No es suficiente producir& nbsp;estrategias inspiradoras simples& nbsp;y necesitamos& nbsp;de todos & nbsp;conocimiento y compromiso para hacer estrategias que sean lo suficientemente inteligentes como para vencer a la competencia y ejecutables también.

Un informe reciente del Centro Katzenbach de PwC ilustra este punto de manera efectiva. & Nbsp; Por su& nbsp;Encuesta de cultura global, PwC realizó una encuesta entre 2.000 personas en 50 países. El mensaje central de ese informe es que la cultura importa, y quizás incluso más que la estrategia o el modelo operativo de una organización. Además, muestra que las personas creen firmemente que es necesario un cambio en la cultura de su organización.

Eso es interesante y definitivamente vale la pena prestar atención. Pero lo que encuentro & nbsp; aún más interesante sobre este informe es la gran división que muestra entre los líderes y los empleados. A lo largo de la encuesta, resulta que los líderes piensan & nbsp; de manera muy diferente acerca de sus culturas y la organización en general que los empleados. Estos son algunos de los hallazgos clave que muestran esto:

  • El 63% de los líderes cree que & nbsp; las personas de la organización actúan de acuerdo con la cultura declarada, mientras que solo el 41% de los empleados lo creen.
  • El 58% de los líderes cree que su organigrama formal refleja cómo se hacen las cosas, mientras que solo el 45% de los empleados cree que sí.
  • El 71% de los líderes cree que tienen liderazgo en su agenda, pero solo el 48% de los empleados lo confirman.
  • El 87% de los líderes se siente orgulloso de ser parte de su organización, mientras que solo el 57% de los empleados lo hacen.

Si los líderes tienen razón o los empleados no es el punto principal. Son las diferencias lo que importa. Lo que muestran estos hallazgos es que las personas tienen diferentes perspectivas, percepciones y experiencias. Los números nos muestran & nbsp; claramente que los líderes ven las cosas de manera diferente a como lo hacen sus empleados.

Esto no solo se aplica a la cultura y al organigrama. Se aplica a cualquier otro aspecto del negocio también. Y también no solo se aplica a los líderes frente a los empleados. También entre departamentos, divisiones y unidades de negocio se pueden encontrar diferencias similares en los puntos de vista sobre la organización.

Hay dos lecciones clave que aprender de esto. Primero, se necesita más esfuerzo para alinear la comprensión de las personas en toda la organización. Tener tales & nbsp; inconsistentes & nbsp; puntos de vista sobre la realidad organizacional no funciona. Significa tomar la confusión como punto de partida en lugar de una comprensión y comprensión sólidas. Por lo tanto, las organizaciones necesitan mejores procesos y mecanismos para & nbsp; facilitar la interacción, la comunicación y la creación de sensaciones en colaboración. Solo así podremos esperar que surja una visión coherente de la realidad organizativa.

Una segunda lección es que estos hallazgos muestran que los líderes no pueden hacer una estrategia por sí mismos. Los puntos de vista y la experiencia de las personas en el resto de la organización son simplemente demasiado importantes como para ignorarlos. Por supuesto que sabemos esto. Y es por eso que en muchas organizaciones se utilizan formas más participativas de estrategias. Pero aún hay un largo camino por recorrer.

En lo que respecta a mi experiencia y lo que he encontrado en la investigación de estrategias, la participación de los empleados a menudo todavía se limita a proporcionar insumos y recibir los resultados del proceso de la estrategia. Sin embargo, la participación real en todo el proceso de la estrategia en la elaboración y ejecución de la estrategia es aún rara. Pero si queremos resolver la división que el estudio de PwC proporciona una ilustración efectiva, esa es la dirección a seguir: enfoques de estrategia verdaderamente participativos.

">

En la mayoría de las organizaciones, los líderes son responsables de establecer la estrategia de la organización. Debido a su posición en la parte superior, tienen ideas y supervisión que otros en la organización no tienen. Además, tienen el poder y las capacidades para asegurarse de que el resto de la organización se ajuste a la estrategia. Por lo tanto, los líderes están en la posición correcta para hacer una estrategia y para que funcione.

O eso parece. Como argumenté en artículos recientes, sin embargo, la estrategia en la actualidad Mundo VUCA Es demasiado complejo para dejarlo solo a los líderes. No es suficiente producir estrategias inspiradoras simples y necesitamos el conocimiento y el compromiso de todos para crear estrategias que sean lo suficientemente inteligentes como para vencer a la competencia y al ejecutable también.

Un informe reciente del Centro Katzenbach de PwC ilustra este punto de manera efectiva. Para ellos Encuesta sobre cultura global, PwC realizó una encuesta entre 2,000 personas en 50 países. El mensaje central de ese informe es que la cultura importa, y quizás incluso más que la estrategia o el modelo operativo de una organización. Además, muestra que las personas creen firmemente que es necesario un cambio en la cultura de su organización.

Eso es interesante y definitivamente vale la pena prestar atención. Pero lo que me parece aún más interesante sobre este informe es la gran división que se muestra entre los líderes y los empleados. A lo largo de la encuesta, resulta que los líderes piensan de manera muy diferente acerca de sus culturas y de la organización en general que los empleados. Estos son algunos de los hallazgos clave que muestran esto:

  • El 63% de los líderes cree que las personas en la organización actúan de acuerdo con la cultura reivindicada, mientras que solo el 41% de los empleados lo creen.
  • El 58% de los líderes cree que su organigrama formal refleja cómo se hacen las cosas, mientras que solo el 45% de los empleados cree que sí.
  • El 71% de los líderes cree que tienen liderazgo en su agenda, pero solo el 48% de los empleados lo confirman.
  • El 87% de los líderes se siente orgulloso de ser parte de su organización, mientras que solo el 57% de los empleados lo hacen.

Si los líderes tienen razón o los empleados no es el punto principal. Son las diferencias lo que importa. Lo que muestran estos hallazgos es que las personas tienen diferentes perspectivas, percepciones y experiencias. Los números nos muestran claramente que los líderes ven las cosas de manera diferente a como lo hacen sus empleados.

Esto no solo se aplica a la cultura y al organigrama. Se aplica a cualquier otro aspecto del negocio también. Y también no solo se aplica a los líderes frente a los empleados. También entre departamentos, divisiones y unidades de negocio se pueden encontrar diferencias similares en los puntos de vista sobre la organización.

Hay dos lecciones clave que aprender de esto. Primero, se necesita más esfuerzo para alinear la comprensión de las personas en toda la organización. Tener tales puntos de vista inconsistentes sobre la realidad organizacional no funciona. Significa tomar la confusión como punto de partida en lugar de una comprensión y comprensión sólidas. Por lo tanto, las organizaciones necesitan mejores procesos y mecanismos para facilitar la interacción, la comunicación y la creación de sentidos en colaboración. Solo así podremos esperar que surja una visión coherente de la realidad organizativa.

Una segunda lección es que estos hallazgos muestran que los líderes no pueden hacer una estrategia por sí mismos. Los puntos de vista y la experiencia de las personas en el resto de la organización son simplemente demasiado importantes como para ignorarlos. Por supuesto que sabemos esto. Y es por eso que en muchas organizaciones se utilizan formas más participativas de estrategias. Pero aún hay un largo camino por recorrer.

En lo que respecta a mi experiencia y lo que he encontrado en la investigación de estrategias, la participación de los empleados a menudo todavía se limita a proporcionar insumos y recibir los resultados del proceso de la estrategia. Sin embargo, la participación real en todo el proceso de la estrategia en la elaboración y ejecución de la estrategia es aún rara. Pero si queremos resolver la división que el estudio de PwC proporciona una ilustración efectiva, esa es la dirección a seguir: enfoques de estrategia verdaderamente participativos.