Trampas de liderazgo en una crisis y cómo salir



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Un avión de Boeing Co. 737 Max 7 Fotógrafo: Simon Dawson / Bloomberg Crédito de foto: & copia; 2018 Bloomberg Finance LP

&dupdo; 2018 Bloomberg Finance LP

Boeing y The Southern Poverty Law Center (SPLC) no parecen tener mucho en común, pero sí lo tienen; Cada uno ha dañado seriamente la confianza que una vez disfrutaron. A pesar de que sus circunstancias son diferentes, cada una ha sucumbido a trampas de liderazgo grandes pero invisibles que no restauran la confianza. Aun así, los líderes, en cada caso, pueden tomar acciones específicas para mejorar su situación.

¿Por qué es importante la confianza? Porque la presencia o ausencia de confianza tiene un efecto material en las organizaciones tanto interna como externamente. Los accionistas que no están seguros si confían en la administración, no invierten. Los donantes de organizaciones sin fines de lucro son reacios a asociarse con aquellos cuya reputación se ha visto empañada. Cuando la confianza se daña, los clientes no dan el beneficio de la duda cuando ocurren errores inevitables. Los empleados no lo dan todo cuando no confían en los líderes.

Cuando las cosas salen mal, los líderes a menudo caen en una o más de estas tres trampas.& nbsp;

Exceso de seguridad

La excesiva confianza en los puntos de vista no nace de la estupidez, como a muchos les gusta creer. Es una trampa invisible que es tanto cognitiva como emocional. La confianza excesiva lleva incluso a las personas inteligentes a racionalizar, negar y forzar su propio punto de vista mucho más allá del momento en que es lógicamente defendible.

La defensa “Son unos pocos malos actores”.

Las acciones de unos pocos ciertamente pueden dañar a toda una organización, pero no sin falta de atención o falta de acción por parte de los líderes. Esto es especialmente probable cuando los líderes están cegados por los buenos resultados; Piensa en Wells Fargo y Volkswagen.

Tratar la confianza como un asunto puramente emocional.

La confianza es un resultado, pero se gastan millones de dólares en ejercicios de "creación de confianza" realizados en el resumen. Cuando los líderes piensan en la confianza en términos puramente emocionales, tienden a minimizar su importancia o simpatizar. Ninguno de estos es la receta para el éxito.

Reconstruyendo la confianza & nbsp;

Una vez que se daña la confianza, ¿cómo se redime una organización? Frances Frei, profesora de Harvard Business School y experta en confianza, describe un modelo para construir y recuperar confianza que es simple. y poderoso. Su TED& nbsp;La charla describe los tres elementos necesarios para generar confianza: 1. Autenticidad, 2. Empatía, 3. Lógica. Obtuvo esto luego de estudiar a líderes a los que se les daba habitualmente el beneficio de la duda de colegas, empleados, clientes y otros. Frei descubrió que estos líderes no estaban necesariamente dotados de una confianza natural. Más bien, las personas confiaban en ellos por muy buenas razones, incluso si esas razones no eran una lista de verificación consciente de atributos y comportamientos.

La autenticidad es algo que la gente juzga en un nanosegundo. En una crisis, cómo se comporta un líder se juzgará como sincero o como adorno de ventana. La autenticidad gana, incluso cuando se acompaña de una admisión de error. Reconocer errores en realidad puede mejorar la credibilidad. El consejo de los abogados y de las personas de relaciones públicas, aunque son sólidos desde su punto de vista, puede llevar a comunicaciones opacas y opacas que la mayoría considera con sospecha.

Los líderes que son empáticos prestan atención al efecto de sus decisiones. Comprender a los empleados, clientes, inversionistas, proveedores y otros afectados por lo que hace una organización, nos empuja a desafiar nuestras propias suposiciones. La empatía nos permite apreciar el punto de vista de otro y proporciona la perspectiva necesaria para tomar acciones reparadoras.

La lógica proporciona credibilidad; es un control contra las reacciones emocionales desenfrenadas de un argumento persuasivo pero superficial. Los líderes que proporcionan lógica que ha sido rigurosamente probado y se comunica con claridad reciben más confianza que aquellos que no lo hacen.

Teniendo en cuenta a Boeing y SPLC a través de la lente de la autenticidad, la empatía y la lógica, uno puede ver lo que cada uno ha omitido, hecho mal o simplemente ignorado.

Boeing está envuelto en un escándalo que surge de los choques de su 737 MAX en el que se perdieron cientos de vidas. El público que viaja está, con razón, receloso de volar en estos aviones. Algunos clientes han cancelado pedidos y no es difícil imaginar que otros presionen para renegociar los contratos existentes.

La reciente noticia de que el fundador y líder de The Southern Poverty Law Center (SPLC), Morris Dees, fue retirado de su cargo en medio de acusaciones que creó y permitió una cultura de hostilidad y hostigamiento, fue profundamente decepcionante para muchos. También es tristemente irónico dado el propósito de SPLC. Es demasiado pronto para decir cuáles serán las consecuencias si se entiende que los donantes decepcionados a menudo retienen o minimizan las contribuciones.

Los elementos subyacentes de la confianza son simples de entender, poderosos y aplicables a cualquier organización. Boeing y SPLC pueden ser muy diferentes en casi todos los aspectos, pero ellos y todas las demás organizaciones simplemente están mejor si hacen que la creación y el mantenimiento de la confianza sean una prioridad.

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A Boeing Co. 737 Max 7 jetliner Fotógrafo: Simon Dawson / Bloomberg Crédito de foto: © 2018 Bloomberg Finance LP

© 2018 Bloomberg Finance LP

Boeing y The Southern Poverty Law Center (SPLC) no parecen tener mucho en común, pero sí lo tienen; Cada uno ha dañado seriamente la confianza que una vez disfrutaron. A pesar de que sus circunstancias son diferentes, cada una ha sucumbido a trampas de liderazgo grandes pero invisibles que no restauran la confianza. Aun así, los líderes, en cada caso, pueden tomar acciones específicas para mejorar su situación.

¿Por qué es importante la confianza? Porque la presencia o ausencia de confianza tiene un efecto material en las organizaciones tanto interna como externamente. Los accionistas que no están seguros si confían en la administración, no invierten. Los donantes de organizaciones sin fines de lucro son reacios a asociarse con aquellos cuya reputación se ha visto empañada. Cuando la confianza se daña, los clientes no dan el beneficio de la duda cuando ocurren errores inevitables. Los empleados no lo dan todo cuando no confían en los líderes.

Cuando las cosas salen mal, los líderes a menudo caen en una o más de estas tres trampas.

Exceso de seguridad

La excesiva confianza en los puntos de vista no nace de la estupidez, como a muchos les gusta creer. Es una trampa invisible que es tanto cognitiva como emocional. La confianza excesiva lleva incluso a las personas inteligentes a racionalizar, negar y forzar su propio punto de vista mucho más allá del momento en que es lógicamente defendible.

La defensa “Son unos pocos malos actores”.

Las acciones de unos pocos ciertamente pueden dañar a toda una organización, pero no sin falta de atención o falta de acción por parte de los líderes. Esto es especialmente probable cuando los líderes están cegados por los buenos resultados; Piensa en Wells Fargo y Volkswagen.

Tratar la confianza como un asunto puramente emocional.

La confianza es un resultado, pero se gastan millones de dólares en ejercicios de "creación de confianza" realizados en el resumen. Cuando los líderes piensan en la confianza en términos puramente emocionales, tienden a minimizar su importancia o simpatizar. Ninguno de estos es la receta para el éxito.

La reconstrucción de la confianza

Una vez que se daña la confianza, ¿cómo se redime una organización? Frances Frei, profesora de Harvard Business School y experta en confianza, describe un modelo para construir y recuperar confianza que es simple. y poderoso. Su TED La charla describe los tres elementos necesarios para generar confianza: 1. Autenticidad, 2. Empatía, 3. Lógica. Obtuvo esto luego de estudiar a líderes a los que se les daba habitualmente el beneficio de la duda de colegas, empleados, clientes y otros. Frei descubrió que estos líderes no estaban necesariamente dotados de una confianza natural. Más bien, las personas confiaban en ellos por muy buenas razones, incluso si esas razones no eran una lista de verificación consciente de atributos y comportamientos.

La autenticidad es algo que la gente juzga en un nanosegundo. En una crisis, cómo se comporta un líder se juzgará como sincero o como adorno de ventana. La autenticidad gana, incluso cuando se acompaña de una admisión de error. Reconocer errores en realidad puede mejorar la credibilidad. El consejo de los abogados y de las personas de relaciones públicas, aunque son sólidos desde su punto de vista, puede llevar a comunicaciones opacas y opacas que la mayoría considera con sospecha.

Los líderes que son empáticos prestan atención al efecto de sus decisiones. Comprender a los empleados, clientes, inversionistas, proveedores y otros afectados por lo que hace una organización, nos empuja a desafiar nuestras propias suposiciones. La empatía nos permite apreciar el punto de vista de otro y proporciona la perspectiva necesaria para tomar acciones reparadoras.

La lógica proporciona credibilidad; es un control contra las reacciones emocionales desenfrenadas de un argumento persuasivo pero superficial. Los líderes que proporcionan lógica que ha sido rigurosamente probado y se comunica con claridad reciben más confianza que aquellos que no lo hacen.

Teniendo en cuenta a Boeing y SPLC a través de la lente de la autenticidad, la empatía y la lógica, uno puede ver lo que cada uno ha omitido, hecho mal o simplemente ignorado.

Boeing está envuelto en un escándalo que surge de los choques de su 737 MAX en el que se perdieron cientos de vidas. El público que viaja está, con razón, receloso de volar en estos aviones. Algunos clientes han cancelado pedidos y no es difícil imaginar que otros presionen para renegociar los contratos existentes.

La reciente noticia de que el fundador y líder de The Southern Poverty Law Center (SPLC), Morris Dees, fue retirado de su cargo en medio de acusaciones que creó y permitió una cultura de hostilidad y hostigamiento, fue profundamente decepcionante para muchos. También es tristemente irónico dado el propósito de SPLC. Es demasiado pronto para decir cuáles serán las consecuencias si se entiende que los donantes decepcionados a menudo retienen o minimizan las contribuciones.

Los elementos subyacentes de la confianza son simples de entender, poderosos y aplicables a cualquier organización. Boeing y SPLC pueden ser muy diferentes en casi todos los aspectos, pero ellos y todas las demás organizaciones simplemente están mejor si hacen que la creación y el mantenimiento de la confianza sean una prioridad.